El cas és que són uns pesats amb el tema de la T-mobilitat. Volen fer-ne una segona part. I jo, ras i curt, no en sé gairebé res. L'únic que sé, pel "pinganillo" que m'arriba des de fa anys, és que la guingueta d'aquell projecte era un desgavell de mans i mànigues. Just per això li he demanat al meu amic Claudi que m'ajudés a fer una mica de recerca sobre costos, temps d'execució i qüestions d'arquitectura tècnica (aquí teniu el resultat), amb l'esperança que algú que en conegui de debò les intríngulis ens ho vulgui explicar amb calma algun dia.

Però si he de ser sincer, la segona part que a mi m'agradaria fer amb ells no va de la T-mobilitat. Va d'una cosa més de fons: de com aconseguir que l'experiència dels humans, les empreses i (cada cop més) els robots que hem de tractar amb l'administració sigui una mica menys dolorosa. Us vull parlar d'una malaltia. La malaltia de Conway.

Què és la llei de Conway

L'any 1967, un enginyer que es deia Melvin Conway va deixar anar una frase que s'ha acabat convertint en "llei" (la llei de Conway, literalment): qualsevol organització que dissenya un sistema acaba produint un disseny que és una còpia de la seva pròpia estructura de comunicació interna.

Clar i en català: el producte que fabriques s'assembla, vulguis o no, a l'organigrama de qui el fabrica. Si tens quatre equips que no es parlen entre ells, en trauràs un producte amb quatre trossos que tampoc no es parlen. No perquè ningú ho hagi decidit, sinó perquè les costures del producte segueixen, sense remei, les costures de l'organització.

Els que fem programari ho sabem des de fa dècades, i per això les empreses que fan productes bons de debò s'organitzen al voltant de l'experiència de qui les fa servir, no al voltant dels seus departaments interns. És car (de vegades, però només a curt termini) i requereix disciplina, i acaba sortint a compte.

I ara, la part incòmoda: l'administració pública és un dels organismes més exposats del món a aquesta malaltia. No és una cosa només nostra, ni de bon tros. Però potser anem força per darrere de qui ja s'hi ha posat de debò: Estònia fa trenta anys que construeix la seva administració digital pensada com un sol sistema (una identitat digital comuna, una capa d'intercanvi de dades compartida) i no com la suma de cent departaments que es passen papers els uns als altres. Nosaltres encara hi som a temps, però el rellotge corre.

Per què en dic malaltia

Abans d'anar més enllà, deixeu-me deixar clara una cosa, perquè s'hi presta a confusió. Quan critico com funcionen aquests sistemes, no estic fent el discurs fàcil de "com que ho fa el sector públic, és una porqueria, privatitzem-ho tot". Al contrari: crec en una administració pública forta, capaç i amb múscul tècnic propi. La malaltia de Conway no és una excusa per desmantellar-la; és exactament el diagnòstic que explica per què, amb tècnics excel·lents a dins i pressupostos que no són ridículs, el que acaba arribant al ciutadà sovint fa pena. I si el problema és d'organització i no de tecnologia, la bona notícia és que té cura, i que la cura no passa per vendre res a ningú.

En dic malaltia, i no simplement burocràcia, perquè no és un error puntual que esmenes i au. És crònic, és sistèmic i, sobretot, es contagia: cada servei digital nou neix ja infectat per la forma de l'organigrama que el pareix.

I compte amb una cosa, perquè és la clau de tot: la malaltia de Conway no és, principalment, un problema de calers. Ho dic amb la T-mobilitat a la mà. Quan et poses a mirar els números amb fredor, el cost del projecte no és cap disbarat si el compares amb sistemes equivalents d'altres ciutats. El que és un desastre no és tant quant s'ha gastat, sinó com: una experiència d'usuari que sembla un trencadís i una contractació esquarterada entre mitja dotzena d'administracions. Això no ho arregles posant-hi més pressupost. Això és Conway.

Deixeu-me posar-vos dos exemples que qualsevol de vosaltres pateix cada setmana.

Exemple A: la T-mobilitat

Vosaltres, quan agafeu el metro, el que voleu és validar i marxar. Punt. Doncs mireu quantes peces us fan tocar per a una sola targeta: hi ha l'app de la T-mobilitat, hi ha l'app de la Cartera (sí, són dues apps diferents de la mateixa ATM), hi ha l'app de TMB amb el seu propi compte JoTMBé, i encara les de FGC, Rodalies i companyia, cadascuna amb el seu registre i la seva contrasenya. Un títol que compres al mòbil no viu a la targeta física, i a l'inrevés.

Per què aquest embolic? Molt senzill: al darrere d'una sola targeta hi ha una pila d'organitzacions que no comparteixen ni casa ni sistemes. Manen, operen o hi tenen interessos econòmics l'ATM, TMB, FGC, la TRAM, Rodalies (que al seu torn depèn de Renfe i d'ADIF), l'AMB i IFERCAT, tot plegat sota el paraigua del Departament de Territori de la Generalitat; i encara, al darrere del sistema tècnic, el consorci privat que el va construir (CaixaBank, Indra, Fujitsu, Moventia). Cadascú s'ha quedat el seu canal digital de tota la vida i li ha enganxat la T-mobilitat a sobre en comptes de substituir-lo. La targeta és una; l'organigrama en són una dotzena. El que teniu al mòbil no és una app mal feta: és un organigrama imprès en forma d'icones. Conway en estat pur.

Exemple B: el Bicing i l'AMBici (el meu preferit)

Aquest és tan clar que fa mal. Barcelona i la seva àrea metropolitana són una taca urbana contínua: creues de l'Hospitalet a Barcelona sense adonar-te'n, no hi ha cap frontera, cap riu, cap muralla. Doncs bé: hi ha dos sistemes de bici pública que no es parlen.

Hi ha el Bicing, que és de l'Ajuntament de Barcelona i s'acaba, clavat, al límit de la ciutat. I des del 2024 hi ha l'AMBici, el bicing metropolità, que és de l'Àrea Metropolitana de Barcelona i cobreix els quinze municipis del voltant. Dues bicis, dues apps, dos abonaments, dues administracions. I no és que s'assemblin poc: són tècnicament incompatibles. Ho diu la mateixa web de l'AMBici, sense despentinar-se: "Les bicicletes del servei AMBici no són compatibles amb les estacions del servei Bicing" (i a l'inrevés).

Ara ve la part que sembla un acudit però és real. Com que la bici del Bicing no pot sortir de Barcelona i la de l'AMBici no hi pot entrar, van muntar set "estacions pont" a la vora de la ciutat (Collblanc, Riera Blanca, Ciutat de la Justícia, Zona Universitària…). Traducció: arribes al límit municipal, baixes d'una bici, la deixes, i n'agafes una altra per continuar el mateix trajecte. El BACC ho va qualificar de "ridícul", perquè aquestes estacions frontera només tenen lloc per a quinze o vint bicis i "es podria haver coordinat". Doncs sí, es podria.

I per què no es va coordinar? Aquí teniu la radiografia perfecta de la malaltia: perquè són dues administracions que governen una sola ciutat contínua, i cadascuna va treure el seu concurs públic per separat. Dues licitacions, dos contractes, dos productes que no encaixen. La frontera del producte és, mil·límetre a mil·límetre, la frontera de l'organigrama. L'AMB ni tan sols ho amaga: en diu, literalment, "els dossistemes de bici pública de la metròpolis". El que us han venut com a "integració" (un abonament conjunt una mica més barat) no fa que les bicis siguin compatibles; només ajunta dues factures en una. És tarifa, no és tecnologia.

S'ha dit, això sí, que algun dia els dos sistemes s'unificaran de debò. Però sense calendari clar ni compromís ferm: de moment, l'única "integració" que existeix són l'abonament conjunt i les estacions pont. Vist el que ha passat amb la T-mobilitat, jo no contindria la respiració.

I aquí un matís que val la pena, perquè no vull fer trampa. La ciutat de Barcelona síque ha sabut ajuntar coses en una sola app: smou et posa el Bicing, l'aparcament de zona blava i verda i els punts de recàrrega elèctrica en una sola aplicació, i ho va poder fer perquè tot allò és de la mateixa casa (B:SM). Ara bé, no ho pinto com la panacea: consolidar-ho ha estat llarg i dolorós, i de fet smou acaba ajuntant coses que tenen ben poc a veure entre elles (aparcar el cotxe, deixar una bici, pagar la zona verda), més com un calaix de sastre d'una organització que no pas com una experiència pensada de dalt a baix. Però fins i tot amb tots els peròs, el contrast és brutal: la unificació, quan es fa, es fa dins d'una organització; entre organitzacions, es trenca.

El diagnòstic (i per què no és un problema tecnològic)

La part incòmoda és que la cura no és més tecnologia ni més diners. Avui, un equip de cinc persones amb les eines que tenim a l'abast pot construir en setmanes el que fa deu anys costava anys i milions. La limitació ja no és tècnica: és de governança, de contractació i d'organització.

Tot això ho explico amb detall a uns Apunts per a una estratègia digital de Catalunyaque vaig escriure fa un temps, i molt concretament al principi d'orientació al cas d'ús: dissenyar els equips al voltant del viatge complet de la persona ("donar d'alta una empresa", "moure'm per l'àrea metropolitana", "demanar una ajuda") i no al voltant dels departaments que hi estan involucrats en cada cas. Un sol equip, estable, responsable d'una experiència sencera de principi a fi. L'organigrama intern pot continuar existint; el que no pot fer és imposar-se a l'experiència de fora.

Perquè si Hisenda, Salut i el registre d'empreses viuen en departaments que no es parlen, els seus serveis digitals tampoc no es parlaran, hi aboquem els diners que hi aboquem. No és un problema d'integració tècnica. És un problema d'organigrama. I això, els que fem programari, ho sabem des del 1967.

Tornem a Foc a Terra

Així que, gent de Foc a Terra: si voleu segona part, jo hi soc. Però no per rememorar el desgavell de la T-mobilitat, que d'això ja n'hi ha que en saben molt més que jo. La vull fer per parlar de la malaltia que hi ha al darrere de tot plegat, la que també explica per què teniu, només a l'àrea de Barcelona, dues bicis públiques que us obliguen a fer transbord a peu al mig del carrer, i mitja dotzena d'apps per a un sol viatge.

Perquè mentre no ens la mirem de cara, seguirem pagant sistemes nous i cars per curar símptomes vells. I la pregunta, com sempre, és ben senzilla: quan ens decidim a tractar la malaltia, i no només els símptomes?

Publicat originalment a https://poblador.cat/blog/tenim-la-malaltia-de-conway.html

El problema és que aquest èxit també ens ha deixat una imatge incompleta del que està passant.

Pot semblar una paradoxa, però ChatGPT ha estat probablement una de les pitjors coses que li han passat a la manera com entenem la IA. Ens ha convençut que la revolució era conversar amb un ordinador, quan el canvi de debò és que l’ordinador ha deixat d’esperar instruccions i ha començat a treballar proactivament.

Penso que eines com ChatGPT ens han ajudat molt a entendre què és la IA generativa, però també em sembla que, sense voler, ens estan dificultant veure quin és el canvi real que s’està produint. Ens hem acostumat tant a pensar-hi com una conversa que correm el risc de no adonar-nos que la conversa ja no és la part més interessant.

El canvi de debò no és que els ordinadors responguin preguntes millor que abans. El canvi és que han començat a guanyar-se les garrofes.

La conversa que ens ha despistat

Quan pensem en aquestes eines, pensem en una conversa. Nosaltres escrivim una pregunta i elles responen. Si la resposta no ens convenç, la reformulem. Si volem afegir context, continuem parlant. Tot passa dins d’una finestra de xat i la conversa és, al capdavall, el producte.

Durant força temps aquesta també va ser la manera de relacionar-nos amb aquestes eines. Els demanàvem informació, un resum, una traducció o una explicació, i la seva feina acabava en el moment que apareixia la resposta a la pantalla. Per molt impressionant que fos, continuava sent una conversa entre una persona i una màquina.

El canvi dels darrers mesos és molt menys visible, però molt més profund. Aquestes eines ja no només generen text. També poden utilitzar eines. Poden llegir i escriure fitxers, executar programes, consultar documentació, navegar per la web, interactuar amb altres aplicacions, interpretar els resultats que obtenen i decidir quin ha de ser el pas següent. Dit d’una altra manera, ja no es limiten a conversar amb nosaltres: també poden actuar sobre el món.

El codi és el primer lloc on s’ha fet evident

Hi ha molts llocs on aquest canvi es comença a veure, però n’hi ha un on resulta especialment fàcil d’entendre: el desenvolupament de programari. No perquè sigui el més important, sinó perquè és probablement el primer àmbit on aquestes eines han tingut accés a prou eines externes perquè el canvi sigui impossible d’ignorar.

Fa només un parell d’anys, un assistent de codi era essencialment un autocompletat extraordinàriament bo. Mentre escrivies una funció, et suggeria les línies següents. Si li demanaves una consulta SQL o una expressió regular, te la generava en segons. Era una eina útil, sovint sorprenent, però funcionava com qualsevol altra eina: esperava la següent instrucció.

Avui la situació és una altra. En lloc de demanar-li una funció, li expliques què vols aconseguir. A partir d’aquí, llegeix el projecte, intenta entendre com està organitzat, escriu el codi que considera necessari, l’executa, interpreta els errors que apareixen, els corregeix, torna a provar-ho i continua iterant fins que arriba a una primera versió que considera acceptable. Quan retorna, normalment no ofereix una simple resposta. Et retorna una part de la feina feta.

Aquesta és la diferència que sospito que encara no hem acabat de pair. El canvi no és que escrigui millor el codi. El canvi és que és capaç d’encadenar accions durant una bona estona sense esperar que algú li indiqui què ha de fer a cada pas. Els assistents de codi són, probablement, el primer exemple clar d’una IA que s’ha posat a guanyar-se les garrofes.

I no és l’únic. En els darrers mesos, aquestes mateixes eines han començat a fer aportacions serioses en camps que enteníem com l’últim reducte de l’enginy humà. El Gemini Deep Think, de Google DeepMind, va assolir el nivell de medalla d’or a l’Olimpíada Internacional de Matemàtiques del 2025, resolent cinc dels sis problemes que posen a prova els millors estudiants del món. L’AlphaEvolve va trobar una manera de multiplicar matrius que millora un rècord que es mantenia des del 1969, intacte malgrat dècades d’intents. No són converses de xat: són màquines posant-se a treballar en problemes de debò.

Més enllà dels programadors

Seria fàcil pensar que tot això només interessa als qui ens dediquem a escriure programari. Jo diria que passa justament el contrari. El desenvolupament de programari és només el primer lloc on aquest canvi es veu amb tota la seva força. Però el que hi ha al darrere va molt més enllà del codi: canvia l’economia mateixa del sector tecnològic i, amb el temps, probablement la de molts altres sectors.

Durant dècades, construir i mantenir programari ha estat car. Tan car que ha acabat donant lloc a una indústria sencera pensada per repartir-ne el cost. En lloc de construir-te una eina a mida, llogues un servei que fan servir milers d’empreses més, i entre totes es paga el desenvolupament. És el model del programari com a servei (SaaS, en anglès), i ha funcionat extraordinàriament bé precisament perquè fer-te una solució pròpia sortia molt més car que adaptar-te a una de genèrica.

Aquest càlcul és el que comença a trontollar. Quan el cost d’escriure codi cau en picat, no vol dir que tothom es posi a programar. El que canvia és quins problemes val la pena resoldre amb programari.

Sempre hi ha hagut una franja enorme de problemes que sabíem resoldre però que ningú resolia. Automatitzar aquell procés administratiu que sempre acaba fent una persona a mà, expedient rere expedient. Ordenar milers de documents escampats per carpetes. Construir una petita eina per a una associació o una empresa que no necessita un gran sistema, sinó una solució molt específica. Problemes massa petits perquè una empresa de programari hi construís un producte, i alhora massa cars perquè valgués la pena desenvolupar-ne un a mida. Es quedaven en terra de ningú, sostinguts a força de paciència humana.

És aquesta terra de ningú la que s’està fent tractable. Quan una màquina pot rebre un objectiu, utilitzar eines i anar resolent els problemes que troba pel camí, la barrera ja no és escriure cada línia de codi. La barrera passa a ser entendre bé el problema, definir què vols aconseguir i tenir prou criteri per decidir si el resultat és bo.

Per això crec que aquest canvi és especialment important per a països petits com el nostre. Fa dècades que assumim que no podem competir en escala. Potser precisament per això ens interessa més que a ningú que el cost d’experimentar caigui en picat. Quan provar una idea deixa de costar mesos de feina, de sobte te’n pots permetre moltes més. I gairebé totes les innovacions importants neixen exactament així: després d’haver descartat moltes idees que no funcionaven.

Sense vendre fum

Naturalment, tot això també té límits. Aquestes eines continuen cometent errors, sovint amb una seguretat sorprenent. No tenen criteri, no entenen el negoci, no saben distingir una bona arquitectura d’una de mediocre i necessiten supervisió constant. La feina d’escriure codi s’ha abaratit d’una manera extraordinària; la de decidir què s’ha de construir, per què i amb quins equilibris continua sent tan difícil com abans, o probablement més encara.

El que ve

Amb aquest apunt només volia posar context a un canvi que crec que encara no hem acabat d’entendre. Aviat publicaré una segona i una tercera part, que he penjat fa uns dies al meu blog en anglès, però abans, volia escriure aquesta peça per posar-vos en context, després de força mesos sense parlar d'IA.

Amb la primera explicaré, amb alguns exemples molt concrets, com vaig passar d’un escepticisme considerable a pensar que ens trobem davant d’un canvi de paradigma. Amb la segona intentaré respondre una pregunta encara més interessant: què passa amb els equips, les empreses i la manera com ens organitzem quan els ordinadors comencen a guanyar-se les garrofes?

Publicat originalment a https://poblador.cat/blog/el-veritable-canvi-de-la-ia-de-respondre-preguntes-a-guanyar-se-les-garrofes.html

Catalunya disposa dels ingredients clau (talent tecnològic, infraestructura i una llengua pròpia) per convertir-se en un referent europeu en transformació digital. El repte principal no és la capacitat, sinó la voluntat política i la claredat estratègica per aprofitar aquesta oportunitat.

La guia es publica amb una llicència oberta, no m'agradaria que ningú se n'apropiés i m'agradaria que tothom la pogués sentir seva. És un document viu: qui vulgui l'agafa, qui vulgui hi aporta, qui vulgui en construeix la seva pròpia versió. Les bones idees no tenen propietari, i les estratègies digitals tampoc no n'haurien de tenir.

El document s'organitza en sis grans blocs temàtics, independents però acumulatius: el context tecnològic global, el diagnòstic local, els referents internacionals, els principis estratègics, les recomanacions concretes i la visió a llarg termini. Cada secció es pot llegir de manera autònoma segons l'interès i la necessitat del lector.

Context i diagnòstic actual de la Catalunya digital

Vivim un moment d'inflexió tecnològica marcat per l'avenç accelerat de la intel·ligència artificial. La transformació és especialment visible en la producció de programari, on ja més d'una quarta part del codi professional es genera mitjançant IA. Això canvia radicalment la velocitat i la manera de treballar de la indústria digital, i obre una finestra d'oportunitat per a territoris que sàpiguen adaptar-se ràpidament: les barreres d'entrada baixen i els equips petits i ben orientats poden competir amb estructures molt més grans.

Catalunya hi arriba amb un ecosistema digital en creixement: més de 2.200 startups, un sector tecnològic amb centenars de milers d'especialistes digitals, un superordinador de referència mundial (MareNostrum 5, al Barcelona Supercomputing Center) i el desenvolupament pioner del model lingüístic obert Salamandra per al català. Són actius que situen el país en una posició d'avantguarda.

Tot i això, hi ha barreres estructurals rellevants. Bona part del talent digital treballa per a empreses constituïdes fora de Catalunya, i l'administració pública es veu limitada per processos i models de contractació antiquats que dificulten innovar i retenir talent propi. La complexitat dels tràmits per crear i gestionar empreses n'és un símptoma clar: aquí pot trigar setmanes allò que en països com Estònia es resol en minuts.

Referents internacionals per a la digitalització pública

Aprendre dels èxits i dels errors internacionals és imprescindible per no repetir-los i per adaptar bones pràctiques al context català. Estònia, el Regne Unit, França i els Estats Units ofereixen models útils, cadascun amb un focus diferent.

Estònia demostra que un estat digital complet és possible: serveis 100% digitalitzats, registre d'una empresa en quinze minuts, e-ID universal i un sistema descentralitzat d'intercanvi de dades (X-Road). Cal recordar, però, que aquest procés ha requerit trenta anys de voluntat política sostinguda i una base legal construïda abans que la tecnologia.

El Regne Unit, amb el Government Digital Service (GDS), va centralitzar serveis i va crear plataformes reutilitzables, prioritzant equips multidisciplinaris amb l'usuari al centre del disseny. França, a través de DINUM, aposta per desenvolupar programari públic compartit i obert, reforçant la col·laboració entre administracions. Els Estats Units, amb el United States Digital Service (USDS), van demostrar que incorporar talent extern del sector privat (amb estades limitades però intensives) pot millorar els serveis públics des de dins.

De tots quatre casos emergeixen quatre lliçons comunes: compromís polític sostingut al llarg de legislatures, base legal abans que tecnologia, platformització de components reutilitzables i construcció de talent intern propi en lloc d'externalitzar-ho tot.

Principis estratègics per a una estratègia digital catalana

Una estratègia digital s'ha de guiar per principis clars, no per una llista de projectes que inevitablement canviarà amb el temps. Els principis donen coherència i permeten adaptar-se a escenaris futurs sense perdre el rumb.

El primer és l'orientació al cas d'ús: prioritzar l'experiència completa de la persona usuària per damunt de les divisions departamentals, per evitar serveis fragmentats. D'aquí se'n deriva un model organitzatiu d'equips petits i multidisciplinaris, cadascun responsable d'una experiència sencera de principi a fi. És una aplicació directa de la llei de Conway: l'arquitectura dels serveis acaba reflectint l'estructura de l'organització que els construeix, i per tant l'organització s'ha de dissenyar d'acord amb els serveis que es vol oferir.

Sobre aquesta base, hi ha un segon grup de principis que defineixen com s'ha de construir: codi obert per defecte en tot el programari públic, dades obertes com a infraestructura bàsica i una identitat digital universal, interoperable i auditable. I un tercer grup que defineix per a què i per a qui: sobirania digital en els serveis estratègics, i el català com a actiu essencial i diferenciador (no com una capa de traducció afegida al final, sinó com a element nadiu dels sistemes).

Recomanacions per a la implementació

Les recomanacions s'estructuren en tres horitzons temporals que combinen resultats ràpids amb reformes de fons: accions immediates (0–6 mesos), canvis estructurals (6–24 mesos) i visió a llarg termini (2–5 anys).

Entre les accions immediates destaca la publicació d'un tauler públic amb el rendiment dels tràmits més comuns, l'establiment d'un mandat de codi obert per a totes les noves contractacions de programari, una auditoria dels colls d'ampolla a la "porta digital" de l'administració i la creació d'un equip transversal de serveis digitals amb autonomia real i capacitat d'implementació.

Els canvis estructurals inclouen reformar el registre d'empreses perquè el procés sigui operatiu el mateix dia, desplegar una capa única i interoperable d'identitat digital, construir una Caixa d'Eines Digital catalana amb components comuns reutilitzables i publicar APIs de dades obertes amb actualització en temps real. Es proposa també un programa d'ancoratge per facilitar la formalització a Catalunya d'empreses ja existents, i un mandat de qualitat del català en tots els sistemes d'IA de contractació pública.

Visió a llarg termini i full de ruta incremental

Si poguéssim començar de zero, l'administració digital catalana es construiria sobre quatre capes: identitat digital universal amb registre accessible, una capa descentralitzada d'intercanvi de dades segura i auditada, tot el programari públic en codi obert i serveis d'IA natius amb un suport excel·lent per al català.

Però no partim de zero, i aquest és precisament el valor d'un full de ruta incremental: cada fita ha d'aportar valor per si mateixa i, alhora, preparar el terreny per a la següent. Reduir el temps de creació d'una empresa dona resultats tangibles a curt termini i, de passada, obliga a resoldre peces d'identitat digital que després serviran per a molts altres serveis. Consolidar una identitat unificada obre la porta a APIs programàtiques obertes, i aquestes al seu torn fan possibles els assistents virtuals basats en IA per a l'administració pública. L'ordre importa: intentar-ho tot alhora normalment acaba en projectes fallits; fer-ho per capes permet consolidar cada pas.

Catalunya té el potencial per convertir-se en un laboratori europeu de transformació digital gràcies al seu ecosistema tecnològic, la seva llengua i la seva tradició emprenedora. Per arribar-hi caldrà voluntat política capaç de sobreviure als canvis de legislatura, i una trajectòria progressiva i consensuada que permeti construir sobre les fites assolides sense retrocessos.

Llegiu-la, critiqueu-la, milloreu-la

La guia es pot llegir en línia i està disponible per descarregar en PDF amb llicència oberta. Es pot compartir, criticar, esmenar i reutilitzar lliurement. Si hi trobes errors, mancances o contradiccions (segur que n'hi ha), escriu-me a les plataformes o obre una issue al repositori. Si en vols fer una versió pròpia per a un altre context, una altra administració o un altre territori, endavant: com més adaptacions i més mans, millor. Les polítiques digitals es milloren compartint-les, no tancant-les. Aquesta guia és un punt de partida; espero que entre tots en fem un punt d'arribada diferent.

Enllaços relacionats

• Apunts per a una estratègia digital de Catalunya

• Repositori amb el codi font de la guia

Publicat originalment a https://poblador.cat/blog/apunts-per-a-una-estrategia-digital-de-catalunya.html

En els darrers dies, el portal subvencions.cat s’ha convertit en un dels temes més comentats a les xarxes socials. El motiu: la desaparició temporal d’una gran quantitat de dades públiques sobre subvencions. El debat ha estat intens i ple d’acusacions, interpretacions i també molta especulació. Però abans d’entrar en conclusions precipitades, val la pena explicar què ha passat realment i per què aquest episodi, paradoxalment, també demostra que les polítiques de transparència pública estan funcionant.

El cas gira al voltant del RAISC (el Registre d’Ajuts i Subvencions de Catalunya), una base de dades pública que recull subvencions concedides per diferents administracions. Aquest registre existeix gràcies a les obligacions establertes per la Llei de transparència de Catalunya, que obliga les administracions a publicar informació sobre l’ús dels recursos públics. La idea és senzilla però poderosa: si les dades són públiques, la ciutadania pot analitzar-les, entendre millor com es gasten els diners públics i exigir responsabilitats quan cal.

Aquest tipus d’infraestructura és clau per al periodisme de dades, la recerca acadèmica i la participació ciutadana. Però també té un límit: sovint les dades són tècnicament públiques però difícils d’explorar o entendre per al públic general.

El sotrac: què ha passat amb les dades

El paper de subvencions.cat

Aquí és on entra en joc subvencions.cat, un portal creat pel desenvolupador Gerard Giménez que permet explorar aquestes dades d’una manera molt més accessible. El portal no crea informació nova: simplement reorganitza i visualitza dades públiques del registre RAISC perquè qualsevol persona pugui cercar beneficiaris, comparar ajuts o analitzar la distribució de subvencions entre diferents organismes.

Aquest tipus d’eines sovint tenen un impacte molt més gran del que sembla, perquè converteixen conjunts de dades tècnics en informació realment útil per al debat públic.

La desaparició de registres

L'11 de març, però, el sistema que alimentava aquestes dades va deixar de funcionar durant aproximadament un dia. Quan l’accés es va restablir, alguns observadors van detectar una diferència important: el conjunt agregat de dades tenia aproximadament un milió de registres menys que abans.

Això va provocar una reacció immediata a les xarxes socials i en l’àmbit polític. Alguns sectors van interpretar-ho com una possible censura o manipulació de dades, mentre que la Generalitat va explicar que es tractava d’un problema tècnic en el sistema d’agregació de dades.

El que és clar és que aquest episodi ha provocat un fenomen molt conegut en comunicació digital: l’efecte Streisand. Quan es produeix un intent (real o percebut) de reduir la visibilitat d’una informació, el resultat sovint és exactament el contrari. Abans d’aquest incident, el registre de subvencions era consultat principalment per especialistes o periodistes de dades. Ara milers de persones han començat a explorar-lo.

Paradoxalment, doncs, la controvèrsia ha multiplicat l’interès públic per la transparència. Justament fa uns mesos, en relació amb el caos de Rodalies, parlava en un article sobre la importància de la comunicació en situacions complicades.

El problema de la comunicació

Una part important de la polèmica s’explica també per la manera com s’ha comunicat la incidència. En situacions així, la informació clara i immediata és essencial. Quan aquesta informació arriba tard o de forma incompleta, el buit s’omple ràpidament amb especulacions, narratives polítiques i discussions a les xarxes socials. Aquest patró no és nou: en moltes crisis institucionals, el problema reputacional no és tant l’error inicial com la gestió de la comunicació posterior.

Una oportunitat per millorar la transparència

Què són realment les subvencions

Un dels elements que sovint queda fora del debat és el context real de les subvencions. Les subvencions no són, per definició, un problema; formen part del funcionament normal de qualsevol administració moderna. Serveixen per finançar projectes de recerca, iniciatives culturals, programes socials, suport a empreses o activitats d’entitats sense ànim de lucre. També inclouen moltes ajudes socials directes destinades a famílies en situacions vulnerables.

Per això és important analitzar aquestes dades amb rigor. Els grans números poden generar titulars fàcils o indignació immediata, però interpretar-los correctament requereix context i metodologia. Sense aquest context, és fàcil caure en conclusions simplistes o narratives interessades.

El límit actual de l’administració digital

Aquest episodi també posa de manifest alguns límits estructurals de l’administració pública actual. Molts processos de concessió de subvencions encara depenen de formularis amb molta informació introduïda manualment, documents administratius difícils d’analitzar automàticament i sistemes d’informació fragmentats entre diferents nivells de l’administració. Aquest model pot generar errors, inconsistències o dificultats quan cal gestionar grans volums d’informació. Em costa imaginar com és el dia a dia del cos d'interventors.

Hi ha un marge enorme de millora si avancem cap a una administració més digital i interoperable. Registres electrònics de factures i despeses, sistemes d’intercanvi de dades entre administracions i dades estructurades des de l’origen podrien fer els processos molt més eficients i transparents. Amb una infraestructura així, la transparència no dependria tant de reconstruir dades a posteriori, sinó que formaria part natural del funcionament del sistema.

El que estem començant a descobrir

Durant els darrers dies, diversos analistes han intentat entendre què ha passat exactament amb el conjunt de dades de subvencions. En el meu cas, he aconseguit recuperar còpies d’algunes versions anteriors de les dades que ja no apareixen en el conjunt actual. Les primeres observacions apunten a una conclusió important: una part molt significativa dels registres desapareguts correspon a ajudes socials destinades a famílies en situacions de necessitat severa, moltes de les quals provenen d’administracions locals.

Això podria explicar per què tants registres han desaparegut de la versió agregada del dataset. Però encara hi ha altres moviments en les dades que mereixen una anàlisi més detallada. Entre els registres que han deixat d’aparèixer també hi ha algunes quantitats més elevades, que cal estudiar amb més calma abans de treure conclusions.

La pregunta real, per tant, no és només si han desaparegut dades. La pregunta important és quines dades exactament han desaparegut, per què, i què ens diu això sobre com gestionem la informació pública. Durant els pròxims dies continuaré analitzant les diferències entre les versions del dataset. Quan entenguem millor aquest delta de dades, potser podrem explicar amb més precisió què ha passat realment i què podem aprendre d’aquest episodi per fer que la transparència pública sigui encara més forta en el futur.

Alguns dubtes que fan sospitar

Certament les fallades tècniques són plausibles, i com a enginyer de sistemes, estic força curat d'espants i tinc un reguitzell d'anècdotes a la meva carrera d'aquelles que dius "no pot ser veritat". Però, en aquest cas, a banda de la desaparició dels registres en qüestió, ens trobem amb un dataset (conjunt de dades), ja famós pel seu identificador en alguns cercles (s9xt-n979), que mostra uns errors que no he sabut trobar en altres conjunts de dades del portal de transparència (entre d'altres coses és impossible accedir als històrics publicats). Hi ha tesis que ho atribueixen a la mida d'aquest dataset. Però jo no ho veig clar (n'hi ha daltres de la mateixa mida que funcionen perfectament).

Per tal de simplificar la meva recerca, he fet una eina de programari lliure (diafan) que pot ajudar els investigadors que estinguin fent recerca sobre aquest i d'altres conjunts de dades de la Generalitat.

En les properes hores publicaré una mica més d'informació sobre el tema via Twitter/X i a la meva llista de correu. Afegiu-vos-hi.

Enllaços relacionats

• Llista de correu

• subvencions.cat

• Dataset de Subvencions

Aquest article fou publicat originalment al meu blog.

La setmana passada vaig tenir el plaer de participar a l’IA Summit, un esdeveniment organitzat per On Economia i el BBVA, on vaig compartir una reflexió sobre la intel·ligència artificial més enllà del soroll mediàtic: què vol dir fer que la IA funcioni de debò. En aquest article us resumeixo els punts claus de la xerrada, que podeu veure sencera en aquest vídeo:

Fa només uns dies, el Premi de les Ciències Econòmiques del Sveriges Riksbank, atorgat per l’Acadèmia Sueca, reconeixia tres economistes —Joel Mokyr, Philippe Aghion i Peter Howitt— que expliquen i demostren una idea tan senzilla com poderosa: el progrés tecnològic només genera creixement quan la societat sap integrar-lo. No n’hi ha prou amb innovar; cal crear les condicions perquè la innovació sigui útil, perquè substitueixi allò vell amb sentit, i no només perquè “toca”.

Aquesta distinció entre invenció i adopció és exactament on som avui amb la intel·ligència artificial.

Vivim un moment d’efervescència, d’inversió i d’expectatives enormes — però, com recorden els premiats, el progrés real neix del “destruir per crear millor”, no del “fer perquè tots ho fan”.

En aquest article parlarem justament d’això: de com fer que la IA funcioni de debò, amb criteri, propòsit i resultats tangibles.

De la innovació a la utilitat

Fa més de 25 anys que treballo en el món de la tecnologia i l’empresa. He viscut de prop moments transformatius: l’arribada d’Internet, la revolució del mobile first, la transició al cloud computing, la promesa del blockchain i, ara, la irrupció de la intel·ligència artificial.

El motiu pel qual tothom parla d’IA no és perquè hagi nascut ara. Fa anys que s’utilitza en recomanacions, ciència avançada, descobriment de proteïnes o planificació de transport. El canvi actual és que, per primer cop, aquesta tecnologia ha arribat a mans del gran públic i s’ha fet visible en la seva utilitat quotidiana.

Eines com ChatGPT han convertit la IA en una experiència domèstica. Per a molta gent, és ja una despesa mensual més — com l’electricitat o Spotify. És, en definitiva, una nova “utility” digital.

I, com en altres revolucions, els guanyadors no són sempre els que creen la millor tecnologia, sinó els que aconsegueixen convertir-la en producte massiu i útil.

Hi ha una bombolla a punt d’esclatar?

És innegable que vivim un boom d’inversió i expectatives. Només el 2024, la inversió global en IA va superar els 110 mil milions de dòlars, segons Dealroom, un 62 % més que l’any anterior. Gairebé un de cada tres dòlars de capital risc va anar a empreses d’IA, segons EY Venture Capital Monitor.

I al primer trimestre del 2025, un únic acord de 40 mil milions va duplicar el total de la inversió global, segons Crunchbase.

Però, a diferència del boom del blockchain, aquesta vegada hi ha fonaments més sòlids. La bombolla no prové de la tecnologia en si, sinó de la cursa pel control de la informació i la generació de coneixement.

Aquesta competència feroç està generant inversions desmesurades i una concentració de risc que pot resultar insostenible si canvien els vents econòmics o geopolítics.

Bombolles que deixen infraestructura

Com en altres revolucions, també aquí hi haurà residus valuosos i avenços duradors.

A la Railway Mania del Regne Unit al segle XIX, s’hi van invertir més de 100 milions de lliures, i un terç de les línies mai es van construir. Però les 6.000 milles que sí que es van fer continuen formant el 90 % de la xarxa ferroviària britànica actual.

A la bombolla de les punt-com, entre 1995 i 2001, es van invertir uns 2 bilions de dòlars en infraestructura de telecomunicacions. El 95 % de la fibra òptica instal·lada va quedar fosca fins al 2005. Però aquella sobreinversió va ser la base que va permetre després l’aparició de YouTube, Netflix i el cloud computing.

Les bombolles destrueixen valor financer, però creen infraestructura que impulsa el següent cicle de creixement.

L’adopció: el veritable repte

Adoptar tecnologia no és automàtic. No hi ha correlació directa entre la voluntat d’adoptar una innovació i l’èxit d’aquesta adopció. Els reptes més grans són humans, culturals i organitzatius, més que no pas tècnics.

En la meva experiència, molts dels èxits tecnològics s’han assolit resolent problemes de coordinació i d’incentius, no pas d’enginyeria.

Un exemple clar és Google. Tot i ser la fàbrica d’innovació més gran del segle XXI, ha quedat parcialment enrere davant competidors més àgils que han entès millor l’usuari. Com va mostrar el cas de OpenAI amb ChatGPT, el producte que guanya no és el que té la millor tecnologia, sinó el que entén millor les persones.

Dogfooding: provar per entendre

Si no l’utilitzes tu mateix, no sabràs realment què funciona.

Aquesta màxima, coneguda com dogfooding, és clau. Abans de desplegar un projecte d’IA, fes que l’equip intern el provi. Això permet detectar desajustos, resistències i problemes reals abans que sigui massa tard.

Un cas pràctic: un equip de màrqueting que va provar un chatbot intern abans de llençar-lo als clients va descobrir que el problema no era la comprensió del llenguatge, sinó la manca de regles clares i d’una bona derivació a humans.

Aquesta pràctica connecta amb la recerca dels guardonats del Nobel: la tecnologia només genera creixement quan s’integra bé dins del sistema. I, sobretot, quan la distància entre la sala de juntes i la “cuina” de l’empresa és curta.

La IA no és la solució universal

És temptador pensar que amb IA “ja ho tindrem tot resolt”. Però aquesta visió és perillosa.

Estudis com el de MIT Sloan (2025) mostren que les empreses pioneres experimenten inicialment una caiguda mitjana de productivitat de –1,33 punts percentuals. I segons Goldman Sachs Research, menys del 10 % de les empreses han desplegat IA en producció.

A més, segons el Slack Workforce Index 2024, el 48 % dels treballadors admeten que amaguen l’ús d’eines d’IA per por de semblar menys competents.

Adoptar IA requereix dades netes, processos ajustats i lideratge clar. Sense això, el risc és caure en la moda de la “IA per la IA”.

Automatització i trencament tecnològic

Més enllà de la IA, la automatització continua sent la força silenciosa que transforma la manera com operen les empreses. Quan s’uneix amb la IA, pot generar tant oportunitats com riscos: productivitat més alta, però també processos obsolets i perfils desplaçats.

El repte no és només afegir tecnologia, sinó repensar processos. Com assenyalen Aghion i Howitt, el creixement neix de la destrucció creativa: substituir el que ja no funciona per quelcom millor, i saber integrar-ho bé.

Tres preguntes crucials abans de començar amb IA

1. Quin problema real estem intentant resoldre?. No “volem fer servir IA”, sinó “els nostres clients esperen 48 h per una resposta”.

2. Per què la IA és la millor eina?. No “perquè tothom ho fa”, sinó perquè altres mètodes no poden escalar.

3. Com mesurarem l’èxit?. No “implementarem IA en sis mesos”, sinó “reduirem el temps de resposta un 40 % mantenint la qualitat”.

La tecnologia existeix per resoldre problemes, no a l’inrevés.

El futur del codi i la IA

El març del 2025, Dario Amodei, CEO d’Anthropic, va predir que en sis mesos la IA escriuria el 90 % del codi que escriuen els humans. Set mesos després, la realitat és més matisada: segons la Stack Overflow Developer Survey 2025, el 84 % dels desenvolupadors fan servir assistents d’IA, però només el 2,7 % confia plenament en el seu codi.

Les eines d’assistència han accelerat la producció —fins a 2,5 vegades més ràpid, segons estudis interns— però els humans continuen sent imprescindibles per dissenyar, validar i mantenir qualitat.

El futur de la programació és, per tant, una col·laboració humà-IA, no pas una substitució.

Conclusions

Vivim un moment clau: entusiasme, inversió i expectatives enormes. Però les lliçons del Nobel de 2025 ens recorden que la innovació per si sola no genera creixement; el que ho fa possible és la integració social i organitzativa.

El dogfooding, la definició clara del problema, la combinació d’automatització i IA, i la mesura de resultats són les claus per fer que la IA funcioni “de debò”.

La tecnologia no canvia el món per si sola. El canvi el creen les persones i organitzacions que la fan servir amb sentit.

L’èxit d'una tecnologia nova arriba quan és fàcil d'entendre el problema que resol. Quan comprenem els avantatges que aporta una tecnologia innovadora, estem més disposats a adoptar-la. Aquesta comprensió accelera el creixement de la tecnologia, obrint camí a innovacions addicionals. La simplicitat d'explicar els problemes que es resolen permet que desenvolupadors, inversors i usuaris s’agrupin al voltant d'una tecnologia, fomentant la seva expansió. Amb una millor consciència i suport, aquests avenços queden millor posicionats per millorar sistemes existents, revolucionar indústries i canviar les vides de maneres inimaginables fins ara.

Els visionaris destaquen identificant problemes que afecten un gran nombre de persones. Aquests visionaris juguen un paper essencial en impulsant l'èxit de les noves tecnologies, ja que poden reconèixer i articular amb claredat el valor d’encarar problemes omnipresents. Permetent al públic comprendre l'impacte potencial d'una tecnologia, reuneixen suport i fomenten la inversió en el desenvolupament i adopció d’aquestes innovacions. Aquest esforç col·lectiu porta a canvis significatius i duradors que milloren molts aspectes de la vida.

Alguns avenços tecnològics experimenten un èxit moderat degut a les dificultats que tenim per articular els problemes que aborden. Per exemple, el blockchain encara no ha arribat al seu ple potencial a causa de la seva naturalesa complexa i les dificultats per demostrar-ne les seves aplicacions pràctiques. La realitat virtual n’és un altre exemple, ja que ha trobat obstacles per mostrar les seves aplicacions reals a un públic ampli tot i oferir experiències immersives prometedores. Limitades per la falta de comprensió i suport públic escàs, aquestes tecnologies, tot i ser innovadores, no han aconseguit arribar al seu veritable potencial.

La intel·ligència artificial generativa és una tecnologia que canvia les regles del joc, ja que és capaç de resoldre un ampli ventall de problemes. La seva versatilitat i adaptabilitat tenen el potencial de transformar indústries, servint persones , negocis i processos de maneres abans inimaginables. Aquest canvi de paradigma representa una nova era de progrés tecnològic que està a punt de reconfigurar el món. L'àmplia gamma d'aplicacions potencials de la IA generativa és impressionant, i s’espera que el seu impacte es faci sentir en diversos sectors, inclosos la salut, les finances, l'educació i l'entreteniment.

A mesura que avancem, és vital que ens mantinguem informats i compromesos amb el desenvolupament de tecnologies transformadores com aquesta. Ignorar l’oportunitat seria un mal servei al món en general. Acollir el potencial de l'IA generativa i altres tecnologies innovadores ens permetrà superar reptes que arrosseguem fa temps, impulsar el progrés i crear un futur més brillant per a tothom.

En resum, l'IA generativa ofereix una oportunitat extraordinària per abordar una àmplia gamma de problemes i revolucionar molts aspectes de la vida. El seu èxit depèn de la capacitat de comunicar eficaçment els seus avantatges i de col·laborar amb els visionaris que n’albiren el potencial. Mantenir-nos informats i compromesos amb el desenvolupament d'aquesta tecnologia revolucionària és essencial per assegurar-nos que no deixem passar el tren de les transformacions que promet entregar.

Writings of David Poblador i Garcia

Generative AI: Unlocking Limitless Possibilities

New technology generally achieves success when it's easy to convey the problem it resolves. When people comprehend the advantages a novel technology provides, they're more inclined to adopt it. This clear understanding accelerates the growth of the technology, paving the way for additional innovations. The simplicity of explaining the issues addressed e…

Read more

4 years ago · David Poblador i Garcia